ВКЛ / ВЫКЛ: ИЗОБРАЖЕНИЯ: ШРИФТ: A A A ФОН: Ц Ц Ц Ц

Гуковский музей шахтерского труда имени Л.И. Микулина

Государственное учреждение культуры Ростовской области «Гуковский музей шахтерского труда имени Л. И. Микулина» в г. Гуково

Гуковский музей шахтерского труда имени Л.И. Микулина

Государственное учреждение культуры Ростовской области «Гуковский музей шахтерского труда имени Л. И. Микулина» в г. Гуково

МЕНЮ
Главная » Новости » Моральные ценности – основа команды Донского народного банка

Моральные ценности – основа команды Донского народного банка

2 Мар 2022 Новости 147

Оксана Чадаева, руководитель учреждения банка: “Моральные ценности – основа команды Донского народного банка”

В августе 2014 года исполнилось 20 лет с момента первой антикризисной “операции” по спасению средств вкладчиков коллективом будущего Донского народного банка под руководством Леонида Шафирова и Людмилы Клочко.

Анна Оганесян, Артём Маскаев, Дарья Кривошеева-Медянцева

Отличительной чертой развития финансового сектора области в последние годы стала активная экспансия федеральных сетей, резкое сокращение количества региональных кредитных организаций. А ужесточение политики надзора со стороны мегарегулятора и продолжающийся рост количества отзываемых лицензий у коммерческих банков в текущем году стали источником опасений о возможном кризисе доверия к банкам. Однако сегодня средства физлиц хотя бы частично защищены Системой страхования вкладов; в 1990-е же годы, в период зарождения российских коммерческих банков, в условиях не устоявшейся институциональной среды – ключевую роль в случае возникновения кризисных ситуаций, в особенности в небольших городах, приобретали именно те факторы, которые называют неформальными, или факторами организационной среды. Личные качества руководства финансовых организаций, создаваемая в команде атмосфера, преданность общему делу, ответственность перед клиентами. История показала, что многие руководители той эпохи в этом смысле проверку не прошли.

Напротив, Донской народный банк вошёл в историю развития регионального банковского сектора как финансово-кредитная организация, коллектив которой не единожды выдержал испытание кризисами, сохранив лицо перед клиентами – жителями родного города. Более того, – использовав полученные знания и опыт для построения собственной стратегии устойчивого развития – не вопреки, а благодаря кризисам.

И хотя проведение сравнительного анализа осложняется по причине дефицита открытых данных, специалисты говорят об опыте Донского народного банка скорее как об уникальном и не характерном для российской действительности того периода.

В беседе с бывшим начальником отдела денежных вкладов Донского народного банка, экс-директором товарищества на вере «Гуковуголь и компания» учёные экономического факультета Южного федерального университета попытались выяснить, каковы были приоритеты команды, в чём феномен её лидера, и почему опыт банка воспринимается как исключение.

Лидер и команда: ключевые решения

– Оксана Викторовна, коллектив будущего Донского народного банка начал складываться в начале 90-х годов – первоначально в Гуковском филиале Геолбанка. Вы начали работать в этом кредитном учреждении как раз в начале 90-х. Что Вам запомнилось из того этапа, этапа формирования команды?

– Я начала работу в гуковском филиале «Геолбанка» в 1993-м году – обычным бухгалтером-операционистом по обслуживанию физических лиц. Потом в течение полугода выросла до заместителя начальника отдела, а вскоре заняла должность начальника отдела денежных вкладов.

Интересно, что мы, когда начинали работать, многое изобретали тут же, на ходу: банковская система – она же только организовывалась, отсутствовали чёткие регламенты, стандарты. Помню, например, когда мы только начинали обслуживать вклады, была одна программа, в которую эти вклады заносились, – но только через некоторое время стало понятно, что надо было каждый день выверять остатки, и мы потом много раз перерабатывали эту базу вкладов, приводили всё в порядок; только в течение полугода примерно настроились, как это правильно всё должно быть, как ежедневно должна производиться сверка данных аналитического и синтетического учета. Много всего было интересного. Поэтому, наверное, так и сплотились – преодолевая трудности, развиваясь вместе. Поэтому и такая дружная была команда.

– Из истории банка мы знаем, что при возникшей угрозе банкротства московского офиса Геолбанка вклады гуковчан за одну ночь были переведены на счета Ростовсоцбанка. Ведь реализовать подобное в условиях нынешней правоприменительной практики вряд ли бы удалось. Как было воспринято данное решение командой?

– Когда в 1994 году у головного офиса Геолбанка в Москве возникли проблемы, я не занимала руководящей позиции и не принимала непосредственного участия в мероприятиях по отсоединению филиала от московского головного офиса. Это произошло за одну ночь, а на следующий день нас собрали и объявили, что в Геолбанке произошли такие серьезные изменения, и наш руководитель принял срочные меры превентивного характера, дабы избежать ситуации, когда мы можем оказаться в долгу перед вкладчиками. Меры принимал Леонид Шафиров, совместно с главным бухгалтером, с финансистом, с руководителями отделов нашего банка. В результате мы стали гуковским филиалом Ростовсоцбанка, и вклады местного населения, соответственно, были переоформлены. Вкладчики поверили нам, поэтому, несмотря на то, что, фактически без их согласия, мы перевели их сбережения в другой банк, претензий не было. Всё прошло достаточно спокойно и гладко.

– В период возникновения финансовых трудностей у головного офиса Ростовсоцбанка Вы уже были одной из ключевых фигур, ответственных за принятие решений. В чём состояла специфика ситуации на этот раз? С точки зрения восприятия действий руководства коллективом банка, местным населением?

  • Когда возникли финансовые сложности у Ростовсоцбанка, – ситуация была, конечно, более сложной. К этому моменту я уже занимала должность начальника отдела денежных вкладов, и, соответственно, понимала, что с Ростовсоцбанком происходит что-то непонятное, а наше руководство готовит контрмеры. Самое главное – к тому времени у нас обслуживалось большинство семей жителей города Гуково. Наш банк приобретал всё большую популярность, клиенты активно шли к нам; в отдельные моменты в операционном зале были очереди клиентов, которые не просто приходили совершить расчётно-кассовые операции или снять проценты – это были желающие разместить у нас вклады. Кроме того, отделения банка были отрыты и в других близлежащих городах. Вполне естественно, в той ситуации наше руководство не могло допустить того, что сбережения наших земляков будут потеряны: все мы – я сама, Леонид Шафиров, Людмила Клочко, большинство работников банка – уроженцы города Гуково, и, конечно, мы ощущали в связи с этим огромную ответственность. Потому что мы же принимали вклады, люди к нам шли, люди нам доверяли.

Когда узнали о том, что есть угроза изъятия средств нашего филиала для расчетов с вкладчиками в Ростове, то поняли, что необходимо срочно возвращать вкладчикам их сбережения. Но как это сделать? Леонид Шафиров при этом даже пошёл на такие крайние меры: вкладчиков через СМИ и руководителей трудовых коллективов предупредили о том, что они должны явиться в банк и получить свои вклады, иначе они могут лишиться своих сбережений. Помню даже, как я со страхом представляла себе картину, что, как только мы объявим об этом в городе, сразу начнется шквал, и все вкладчики потребуют отдать деньги. Я, например, очень боялась того, что у нас не будет хватать денег для выплат, именно наличности. Однако, так как наш филиал специализировался на операциях с ценными бумагами и иностранной валютой, обеспечивал ею другие кредитные организации по всей области, ликвидных активов оказалось достаточно, чтобы произвести выплаты нескольким сотням самых встревоженных вкладчиков. Кроме того, с пониманием к сложившейся ситуации подошли заемщики банка, многие из которых досрочно погасили предоставленные им кредиты, чем помогли нам саккумулировать наличные, необходимые для расчетов с вкладчиками, для выплаты остатков на счетах юридических лиц. Я знаю, что, например, остаток на депозитном счете суда был возвращен наличными, потому что корреспондентский счет к тому времени был уже заблокирован картотекой.

Удивительно было то, что многие вкладчики не хотели от нас уходить, не хотели забирать вклады. Мы им говорили, так как у Ростовсоцбанка – финансовые трудности, надо срочно принимать решение: забрать деньги.

Когда начался поток выплат вкладчикам, я помню, ко мне в кабинет приходили очень многие уважаемые люди нашего города, которые получали индивидуальное обслуживание, я помню, что эти дни – может, 3, может, 5 дней – я проводила стоя. Мне врезалось в память, как я с большим волнением, напряжением, переживанием отработала эти несколько дней, когда мы пропустили основной поток вкладчиков через себя. Я ожидала распространения слухов о том, что Ростовсоцбанк обанкротился, и мы встретим какой-то негатив. Однако, напротив, люди были благодарны, что их вот так вот честно, открыто пригласили и объявили о сложившейся ситуации. В итоге всё разрешилось.

Понятно, что при внезапном наплыве вкладчиков никакой банковской организации все выплаты произвести не удастся.

Владельцам относительно крупных вкладов (от 100000 рублей) предлагали временно разместить деньги во вновь созданной организации, товариществе на вере. Именно эта организация выкупила менее ликвидные активы у гуковского филиала Ростовсоцбанка за счет средств своих новых вкладчиков – коммандитных товарищей.

– Но руководство Ростовсоцбанка вряд ли было заинтересовано в том, чтобы вы вот так создавали товарищество…

– Понятно, что решение это было принято в обход вышестоящего руководства, которое располагалось здесь, в Ростове. Как удалось так быстро – за 2 недели – самоликвидироваться филиалу банка без копейки потерь для десятков тысяч клиентов – для меня до сих пор загадка. Можно только предполагать, что бывший в то время председателем совета директоров Ростовсоцбанка Иван Саввиди понимал, что лучше не причинять вреда жителям шахтерских территорий, так как в то время шахтеры – были силой. Хотя он не разрешил нашему филиалу уйти под крышу Сбербанка или Альфа-банка. Кроме того, когда мы начали эту работу, в Ростовсоцбанке уже сменилось 3 председателя правления, были огромные неплатежи как банку, так и банком – по поручениям его клиентов. Возможно, им было просто не до нас. Да и за такой короткий срок, в течение которого мы смогли провести самоликвидацию филиала банка, сложно было отреагировать. Конечно, наш руководитель рисковал, но ему было всего лишь 25 лет, в таком возрасте меньше опасаешься принимать риск на себя. Мы все, в первую очередь, чувствовали большую ответственность перед нашими клиентами, нашими вкладчиками, жителями наших малых городов, которые несли-несли эти все копейки сбережений к нам в банк. Кроме того, насколько я знаю, в те сложные годы нас очень поддерживали руководители города Гуково: Вячеслав Харченко, Виктор Шубин, Иван Запара, руководители Гуковугля: Константин Лазченко, Валентина Харченко, Александр Балабан, Юрий Калюжный.

Предпринятые шаги позволили нам в законном порядке перевести средства небольшой части вкладчиков на счет товарищества на вере «Гуковуголь и компания», и таким образом эти сбережения остались у людей. Если бы Шафиров своевременно не принял таких решений, то ценные бумаги и валюта были бы изъяты из кассы нашего филиала, так как на это, насколько я знаю, уже было распоряжение руководства Ростовсоцбанка. Кроме того, в определённый момент картотека неоплаченных Ростовсоцбанком документов была бы предъявлена к корсчёту гуковского филиала. Было бы достаточно средств для расчетов со всеми вкладчиками филиала после этого – не знаю, но предприниматели и юридические лица уж точно не получили бы остатки со своих счетов.

– Коллектив гуковского филиала восприняли данное решение с чистой совестью, как справедливое и законное?

  • Конечно. Во-первых, как я раньше уже говорила, Ростовсоцбанк получил Гуковский филиал без всяких затрат, просто приютив беглеца из Геолбанка. Во-вторых, ничего незаконного мы не делали: мы выполняли поручения наших клиентов, выдавали им деньги. Мало того, после самоликвидации филиала осталось несколько миллионов долларов прибыли, которой уже распоряжался Ростовсоцбанк. У нас была достаточно мощная клиентская база, и мы понимали, что наше руководство предпримет необходимые меры для того, чтобы возродить бизнес, что в итоге и получилось: мы ждали почти год, работали в товариществе на вере, а Леонид Александрович, по поручению руководства области, в течение этого года в качестве антикризисного председателя обеспечивал расчеты со всеми вкладчиками Ростовсоцбанка во всем регионе; а потом, уже после отзыва лицензии у Ростовсоцбанка, был открыт новый банк. Первоначально это был банк «Егорлык», переименованный впоследствии в Донской народный банк. Затем банк начал уже наращивать свои обороты.

Честные услуги

– Когда было принято решение создавать «Донской народный банк» – скажите, откуда возникло такое название, какой смысл в то время в него закладывался?

– Я помню, что Леонид Александрович нас тогда собирал и спрашивал наше мнение руководящего состава банка – мы совместно обсуждали этот вопрос, как же назвать банк. Главной идеей была, конечно, вот эта близость к народу. Мы все были, что ли, подобраны так, или воспитаны так, – что для нас приоритетом всегда являлась ответственность перед людьми. Близость к клиенту. Будучи банкирами, мы никогда не стояли над клиентом, – но всегда были с клиентом на одной ноге. У нас даже традиция была: при проведении каких-то праздников совместных первый тост поднимать за клиента. То есть для нас наши клиенты – это, в общем-то, наши соседи, это наши знакомые, наши друзья, поэтому такой дух был в команде – близость, близость к людям. Конечно, я считаю, что это важная составляющая нашей формулы успеха, одна из самых главных составляющих. Ну, а вторая составляющая – это феномен нашего руководителя.

– Леонид Шафиров отмечает, что уникальность региональных банков заключается в возможности прямого контакта с клиентами, однако этого недостаточно: необходимы ещё уникальные банковские продукты, которые бы работали на экономический рост региона. Как эти убеждения реализовывались в политике Донского народного банка?

– Всю продуктовую линейку мы разрабатывали самостоятельно, в головной организации, в Гуково. Каждый руководитель направления разрабатывал продуктовую линейку по своему функционалу. Например, я была начальником отдела денежных вкладов в то время, соответственно, в мой функционал входила разработка продуктов для вкладчиков. Затем мы совместно с нашими руководителями принимали решения.

Ну, а клиентскую базу формировали, в основном, за счёт сначала привлечения денежных средств вкладчиков, за счёт обслуживания, которое сейчас модно называть «зарплатные проекты». Открывали много операционных касс, на каждой шахте, перечисляли заработную плату клиентам, работникам, чьи счета обслуживали, соответственно, делали предложения по привлечению денежных средств – по вкладам, по перечислению пенсий, переводы – развивали это всё с нуля. В общем-то, все виды операций развивали с нуля. Началось расчётно-кассовое обслуживание юридических лиц, и постепенно банк сформировал достаточно серьёзную базу юрлиц и предпринимателей.

Мы начали открывать отделения по всей Ростовской области. Банк становился всё более популярным и удобным. Потому как для тех же юрлиц и предпринимателей согласование их кредитных заявок проходило на достаточно индивидуальных условиях. В этом смысле мы выгодно отличались от крупных банковских структур, которым, в силу определённой стандартизации процессов и продуктовой линейки, достаточно сложно подстраиваться под особенности клиента. А мы брали тем, что шли навстречу, прорабатывали риски с каждым отдельным клиентом, и что-то могли изменить именно под этого данного клиента: графики платежей по кредитам, требования к обеспечению, условия по вкладам, комиссии за расчетно-кассовое обслуживание. Если честно, при предоставлении кредитов местным администрациям Гуково, Зверево, Красносулинского района, Гуковуглю, Ростовшахтострою, Обуховской мы рисковали. Не было у них залогов. Но было стопроцентной гарантии того, что данные долги будут погашены: все заемщики понимали, что они получили у нас в кредит деньги земляков: пенсионеров, шахтеров, учителей, врачей. У нас была значительная самостоятельность в принятии решений. Мы многое делали за клиентов: помогали им организовать вексельное обращение, работу комиссий по трудовым спорам, чтобы, при выплате заработной платы, обойти картотеки к счетам. Наш банк был не только спонсором, но, главное, – организатором большого количества мероприятий в городах присутствия. Мы проводили Дни отличников – для лучших школьников, организовали и провели телеконкурс «Эрудит Дона». Не сосчитать количество чаепитий для пенсионеров, которые были организованы. Смешно, но после того, как коллектив банка провел серию субботников, организовал ограждение мусорных площадок, на них была размещена реклама: «ДНБ – за чистоту города».

Кроме того, Донской народный банк в своё время многое что делал первым: вклады с причислением процентов, конверсионные операции, операции с ценными бумагами, маржинальное кредитование, кредитование владельцев личных подсобных хозяйств, предпринимателей, первым развивал ипотечное направление. Я как раз, переехав в Ростов, стала руководить сетью отделений в Ростовской агломерации, и была, по совместительству, начальником отдела продаж ипотечных кредитов.

– Как Вы ощутили этот переход от модели того формата – микроориентированного банкинга, оказавшись в 2009 году в составе международной Группы ОТП? Был ли он болезненным для команды? Каково было отношение к тому, что прежняя структура утеряна?

– Я по-другому немножко скажу: мы просто любили очень свой банк, в котором активно отработали много лет. Сформировалась клиентская база, очень дружная команда. Особенностью каждого из нас была высокая степень ответственности перед людьми, клиентоориентированность. Любили людей, клиентов, любили своё дело, знали, что то, что мы предлагаем для своих клиентов, – для них выгодно, удобно, хорошо.

– И они, со своей стороны, оказывали вам высокую степень доверия.

– Да. Важной частью этого доверия была полная уверенность в нашем банке, в качестве его услуг. Мы же, со своей стороны, понимали, что предлагаем для людей лучшее: лучшее обслуживание, лучшие продукты. Если я предлагала вклад и рассказывала о его условиях, то знала, что они для клиента выгодны.

Действительно, у нас был очень сплочённый коллектив. По сей день мы общаемся в социальных сетях, находим друг друга – даже будучи в разных городах, занимая разные должности. Вот недавно кто-то фотографию нашего Донского народного банка выложил, как раз из той поры. Некая ностальгия есть по тому времени, да. Особенно в первые годы было тяжело оторваться от такого созданного коллектива, созданной команды. Но сейчас уже время проходит, время другое. А сразу – было трудно, конечно.

– На Ваш взгляд, есть ли перспективы у микроориентированной модели банкинга сегодня, или будущее только за крупными федеральными сетями?

– Сложно сказать. В той ситуации уже было невозможно конкурировать с крупными сетевыми банками, предоставлять тех услуг, на которых специализировались. Сейчас с мелкими банками это происходит повсеместно: не могут конкурировать, поглощаются крупными сетями. Поэтому, наверное, решение о слиянии было правильным и своевременным. Но всё так быстро меняется. Кто знает, что будет через год. Банк – коммерческая организация.

Моральные оценки

– Девяностые годы ассоциируются в массовом сознании скорее с оппортунистическим поведением высшего менеджмента банков и, как следствие, – потерей доверия населения к финансовым институтам. Множество людей потеряло свои вклады. Действия коллектива будущего Донского народного банка воспринимаются скорее как исключение, чем правило. Например, известный профессор Григорий Ханин, подробно исследовавший новейшую экономическую историю России, в том числе и, – понимая всю их значимость, – историю развития коммерческих банков в середине 90-х годов, много ими занимавшийся и писавший о них в нескольких экономических журналах, говорит так: «Случай Донского народного банка, насколько мне известно, уникальный. В 90-е годы обанкротились сотни банков с огромными потерями для вкладчиков. Менеджмент банка думал о своих интересах, а не об интересах вкладчиков. Часто банкротство банков как раз и было вызвано хищениями средств банков владельцами и менеджментом».

Каков, на Ваш взгляд, всё-таки главный фактор, предопределивший исключительность команды и истории ее работы в составе Геолбанка, Ростовсоцбанка, Донского народного банка?

– Да, доверие со стороны клиентов было сформировано благодаря этим ситуациям, в которой банк, – руководство и команда, – показали своё лицо. Показали, как справляться с кризисами. Специфика нашего отношения к клиентам сыграла роль: банк всё время был обращён лицом к людям. Тем большую важность это приобретало в то время, ведь экономическая и правовая грамотность простого населения находилась на гораздо более низком уровне, чем сейчас, не было сформировано соответствующих институтов.

Моё глубокое убеждение, что главные факторы, благодаря которым наша организация прошла такой путь, – именно честность, порядочность наших руководителей – Шафирова и Клочко, – ценности, разделяемые сформированной командой. Очень важно, что коллектив изначально подбирался именно с такими мотивациями в отношении работы. Сами принципы формирования команды были таковы, что люди с оппортунистическими намерениями, склонностями отсеивались.

Я, например, точно знаю, что главное, почему я работала в команде Донского народного банка, – потому что разделяла именно эту позицию, эти ценности, эту политику. Работать там, где мне по моим внутренним убеждениям что-то не подходит, не согласовывается с моей совестью, я не стану.

– Наверное, специфика территории свою роль играла: в малых городах все друг друга знают, и во многом данные процессы были построены на этом социальном капитале, на более тесных, чем в крупных городах, межличностных связях. И потом, это для вас всех был родной город.

– Да, это определённо так. Впрочем, история знает много примеров таких корпораций, успех которых обеспечивался именно внутренним микроклиматом. При слиянии с ОТП банком формат целенаправленно поменялся, – но сохранить прежний формат было невозможно – скорее, в силу того, что в новых экономических условиях он оказался уже не так конкурентоспособен, по сравнению с крупным банком.

Однако сейчас и очень многие крупные корпорации специально исследуют вопросы и работают над тем, как реализовать в своей корпорации определенную внутреннюю культуру, которая воспринимается как залог успеха бизнеса. Банк – это бизнес: у людей есть свои интересы: например, разместить сбережения – там, где удобно; там, где выгодные проценты; где хороший обслуживающий персонал; там, где им нравится. При этом доверие со стороны клиентов выступает важным сопутствующим фактором. Для нас этот фактор был одним из ключевых, приоритетных принципов клиентоориентированного сервиса, и принцип этот сыграл на благо, на развитие банка.

– Вы такую фразу произнесли – «феномен руководителя». В Вашем восприятии, в формуле успеха Донского народного банка в процентном соотношении как распределяется роль команды и личная роль руководителя?

– Безусловно, в первую очередь – руководитель. Я считаю, что любая команда – это феномен её руководителя. Какой лидер – такая выстраивается и команда. Я считаю, что личности делают историю.

Онлайн касса

Режим работы

Музей работает ежедневно, кроме понедельника с 10:00 до 18:00

Касса открыта с 10:00 до 17:30 Понедельник – выходной

Решаем вместе
Сложности с получением «Пушкинской карты» или приобретением билетов? Знаете, как улучшить работу учреждений культуры? Напишите — решим!

Статистика

  • 329
  • 3 368
  • 6 226
  • 22 321
  • 7 047

Популярные материалы

© 2022. Гуковский музей шахтерского труда имени Л.И. Микулина. Все права защищены
`