Доверие граждан – главный фактор успеха
Алексей Бобкин, директор филиала «Ростовский» ОТП банка: «Доверие граждан – главный фактор успеха и основной ресурс Донского народного банка»
Анна Оганесян, Артём Маскаев
Среди региональных кредитных организаций Ростовской области особую нишу занимал Донской народный банк, реализуя в своей кредитной политике принципы, которые сегодня были бы охарактеризованы как принципы социально-ответственного бизнеса, банкинга, ориентированного на нужды местных сообществ. В рамках учёные экономического факультета Южного федерального университета задали вопросы экс-председателю правления Донского народного банка – о специфике региональной модели развития, приоритетах кредитной политики и правильности принятых решений.
Теория и практика
– Алексей Викторович, Ваша карьера началась в Ростовсоцбанке – первом банке, который акционировался в Ростовской области. Какова была специфика того времени? В чём заключались Ваши обязанности в отделе ценных бумаг?
– В 1992 году коммерческие банки, рынок ценных бумаг только зарождались в современной России. Мне, конечно, это было интересно, я этим заразился. В Ростовсоцбанк я попал в 1993 году по собственной инициативе, на первую практику от института – я обучался на факультете «Информационные системы в экономике» в РИНХ. Направление рынка ценных бумаг – соответствовало если и не моему профилю, то, по крайней мере, моим интересам.
Затем я поставил перед собой цель – работать в банке, причём именно в Ростовсоцбанке, который являлся на тот момент одной из самых крупных кредитных организаций области. Свой дипломный проект, связанный с учётом ценных бумаг в кредитных организациях, я разрабатывал исходя из постановки темы, которая была актуальна для банка. В то время зарождались первые биржи, ценные бумаги стали торговаться на рынке. Буквально на второй день после защиты дипломного проекта раздался звонок из отдела ценных бумаг, руководила которым Людмила Савчук. Так, на второй день после защиты диплома я вышел на работу в Ростовсоцбанк, а моя дипломная работа, – сразу же нашла своё практическое применение в деятельности кредитной организации; в последующем ее практическая часть была приобретена еще двумя региональными банками. Это был 1995 год.
Я был принят на вновь открытую вакансию в отделе ценных бумаг на должность трейдера. К тому времени уже функционировала Московская валютно-фондовая биржа, зародился рынок корпоративных и государственных ценных бумаг – хороший инструмент инвестирования денежных средств и управления ликвидностью. Изначально работа строилась через партнеров в Москве. После открытия Ростовской валютно-фондовой биржи необходимость работать через Москву отпала, банк самостоятельно вышел на биржу и начал осуществлять операции с ценными бумагами напрямую. Через нас, трейдеров, проходили колоссальные денежные потоки, доходность по государственным ценным бумагам в тот момент при минимальном риске инвестирования была чрезмерно привлекательная. К 1998 году мы оперировали такими цифрами: примерно 22 млрд. руб. составляли вложения самого банка, и аналогичной суммы достигали управляемые нами средства Клиентов (брокерские операции); доход, получаемый по ценным бумагам, приближался к одной трети всех доходов кредитной организации.
– В 1997 году у головного офиса Ростовсоцбанка начались проблемы. Коллектив Гуковского филиала Ростовсоцбанка под руководством двадцатичетырехлетнего Леонида Шафирова сначала осуществил операцию по спасению сбережений местных жителей, а затем реализовал антикризисную программу в остальных подразделениях Ростовсоцбанка. Каким был Ваш путь в то время, когда Ростовсоцбанк рассчитывался с вкладчиками и кредиторами?
– Непосредственно в мероприятиях на этапе работы ликвидационной комиссии я участия не принимал. Работы по нашему функционалу не было, никаких активных операций мы не проводили. Отдел ценных бумаг был закрыт, и мне поступило предложение из Центр-Инвеста, где я в последующем проработал 8 месяцев по новому на тот момент направлению – руководителем сектора депозитарных операций отдела ценных бумаг. Само понятие депозитарного учёта в кредитных организациях – учёта прав на ценные бумаги – было на тот момент молодое, только введенное нормативными актами регулятора. В достаточно короткий период банк получил аккредитацию на Ростовской валютно-фондовой бирже, депозитарный учёт был налажен, однако профиль моей деятельности был узконаправленным. Кроме того, сказался кризис: поступавшие в управление денежные средства были ограничены, сократилось количество брокерских операций, совершаемых кредитной организацией, и возможности развиваться в этом направлении сузились.
Сам Центр-Инвест достаточно уверенно прошёл кризис, успешно реализовав все антикризисные мероприятия. Но круг операций, который я выполнял, был ограничен. Параллельно уже был создан Донской народный банк. Вполне естественно, его костяк составили ключевые сотрудники бывшего Гуковского филиала Ростовсоцбанка. Руководству Донского народного банка я доверял, и интерес был взаимным. Мне поступали предложения возглавить страховую компанию, негосударственный пенсионный фонд при банке, но это всё было менее интересно – я выждал паузу, пока появилась информация о том, что Донской народный банк открывает первый Дополнительный офис в Ростове-на-Дону. Моя карьера в этом банке началась с должности главного бухгалтера отделения – бухгалтерским учётом кредитной организации я владел достаточно хорошо. По прошествии нескольких месяцев появилась вакансия директора дополнительного офиса, и я получил предложение его возглавить.
Бизнес, построенный на доверии
– Если говорить об уникальности формата Донского народного банка, – нужно, наверное, в первую очередь обратить внимание на название, которое отражает его позиционирование. Чья была идея такой формулировки названия банка, какой смысл в неё закладывался?
– Название – идея Леонида Шафирова. Я считаю, что это было точное попадание: «донской» – принадлежность к региону, всё-таки это была региональная кредитная организация; «народный» – не только близость к населению, но профиль деятельности. Нам изначально было понятно, – а кризис это подтвердил, – что достаточно серьезные проблемы во время кризиса испытали прежде всего те кредитные организации, которые работали по приоритету или только с корпоративным бизнесом. Волатильность вкладов граждан – в случае возникновения проблем, или на уровне слухов о возникновении проблем, – не такая большая, как у юридических лиц, независимо от масштаба их бизнеса. Безусловно, физические лица реагируют на негативную информацию о банке, беспокоятся, приходят в банк, снимают денежные средства. Однако если речь идёт о нескольких десятках тысяч человек, то, как бы то ни было, объёмы единовременного снятия денежных средств, скорость их снятия и реакция Клиентов – не такие, как в случае, если на информацию реагируют юридические лица. Так что, исходя из ограниченного капитала банка и располагаемых ресурсов, было понятно, на тот момент, что банк будет позиционироваться как розничный. Отсюда – эпитет «народный».
– Проводились ли какие-то специфические меры по завоеванию доверия населения? Ведь российская экономика переживала тогда последствия финансово-экономического кризиса 1998 года. О высоком уровне доверия финансовым институтам со стороны населения говорить не приходилось.
– Донской народный банк начал свою историю с «покупки лицензии» станичного банка «Егорлык». У приобретенного банка были проблемы с ликвидностью, убытки порядка 400 тыс. руб. – проблемы были улажены, убытки компенсированы; единовременно произошла не только смена собственников, но и смена наименований, юридического адреса, регистрация и открытие дополнительных офисов в областных городах Красный Сулин, Донецк, Зверево, Гуково, а также в г. Ростове-на-Дону.
По поводу доверия: расцениваю, что это был основной ресурс и главный фактор успеха Донского народного банка. В Гуково, да и во всех городах области, где открывались отделения Донского народного банка, – учитывая то, что ни один вкладчик Ростовсоцбанка не пострадал, – привлекать Клиентов было не сложно. Тем более, на фоне кризисных явлений, многочисленных случаев, когда как столичные, так и региональные банки не возвращали вклады, успешно выглядел положительный пример спасения вкладов граждан в Ростовсоцбанке. Необходимо учесть, что государственной Системы страхования вкладов в тот момент ещё не существовало. Кроме того, годом позже, с целью завоевания доверия клиентов Леонид Шафиров, будучи руководителем Донского народного банка, принимал на себя личные обязательства перед крупными Клиентами и вкладчиками. Кто-то из Клиентов принимал такие гарантии, но большинству было достаточно представленного права воспользоваться такой возможностью.
Деятельность Донского народного банка постоянно освещалась в СМИ, проводились мероприятия для местного населения – программа «Эрудит Дона», встречи с общественными группами, с местными сообществами пенсионеров. Кроме того, кредитная организация в течение всего периода деятельности участвовала во всех областных программах: например, субсидирования и поддержки малого бизнеса, затем – в национальных проектах – программах поддержки личных подсобных хозяйств, жилищных программах.
– Можно ли говорить о своеобразной монетизации доверия, когда сотрудники банка, рискуя своим личным благополучием, своим профессиональным будущим, фактически потеряли свои рабочие места в Ростовсоцбанке, но заработали доверие граждан, а затем, опираясь на этот фундамент, смогли состояться в разных банках, но по большей части – в Донском народном банке, на базе заработанного доверия простых людей построив его бизнес?
– Да, можно сделать такую оценку. Кроме того, наша задача заключалась в повышении финансовой грамотности Клиентов: ведь, – давайте вернёмся в тот период, – финансовая грамотность населения была минимальной.
Конкурентные преимущества, стратегические приоритеты
– Если говорить о малых и средних населенных пунктах региона, где были открыты филиалы банка (Донецк, Зверево, Красный Сулин, Тацинская, Усть-Донецк, Б. Калитва, пос. Шолоховский, в малых населенных пунктах Воронежской области и Краснодарского края), – понятно, что целевая клиентура банка – граждане и малый бизнес. А функционирование ростовского отделения имело какие-то отличия? Скажем, иное процентное соотношение корпоративных и розничных клиентов? Концепция функционирования офиса отличалась от общей банковской политики?
– Общая программа, концепция была единой. Другое дело, что, безусловно, есть своя специфика работы банка в малых областных городах, сельских населенных пунктах и в городе-миллионнике. И по сей день так. В области большое значение имеет поддержание контакта с местными сообществами. В городе-миллионнике банковский сектор – это открытый рынок с большой конкуренцией. При этом специфика кредитной политики Донского народного банка заключалась в том, что, не ограничиваясь продуктами под конкретный дополнительный офис, мы могли принимать решение под отдельного клиента, под конкретную кредитную заявку, выстраивая индивидуальные схемы кредитования не в ущерб кредитному портфелю. Знание региональной специфики нам в этом помогало.
– Какова была конкурентная среда в местах присутствия Донского народного банка? Судя по такому высокому уровню доверия, у вас было монопольное положение?
– В периоды становления Донского народного банка основными конкурентами, с которыми мы сталкивались в малых и средних населенных пунктах, были Сбербанк, – он был во всех точках нашего присутствия, – Россельхозбанк, Центр-Инвест. Только, наверное, правильно была определена региональная политика банка – приоритетно развивать сеть в малых населенных пунктах, а не в не в городах-миллионниках (где иметь офисы, безусловно, важно – и, в конечном счёте, доля Ростовских отделений Донского народного банка достигла 20–25% в общем объеме бизнеса). Конкуренция в небольших населенных пунктах была минимальной. Лишь начиная с 2007 или 2008 года политика развития московских филиалов, федеральных сетей кредитных организаций стала строиться не только на присутствии в крупных городах, но и в малых населённых пунктах области.
В Донском народном банке мы постоянно искали незаполненные ниши. Скажем, в 2004 году идея рынка ипотеки, посредством механизмов, реализуемых Агентством ипотечного жилищного кредитования, только зарождалась. Были проведены единичные сделки на территории России. В этом же году мы вышли на рынок ипотеки и первыми среди кредитных организаций в территории нашего присутствия – Ростовской области – заключили сделку классической ипотеки, выпустили первую в области закладную.
– Вы в то время не сотрудничали с АИЖК?
– Нет, в то время соглашение ещё не было подписано. Мы работали самостоятельно. Некоторые стандарты и договорная база АИЖК использовались в качестве основы, но всё равно это были наши внутренние стандарты и условия ипотеки. А что значит заключить первую сделку ипотечного кредита? Банк же в этом процессе не один на один с Клиентом. Фактически, мы формировали структуру рынка ипотечного кредитования: на тот момент в сделке ипотеки участвовал нотариат, Федеральная регистрационная служба, сотрудники которых владели вопросом лишь на уровне нормативных документов, ни больше ни меньше. То есть регистрировать первую сделку мы учились вместе. В формировании культуры продавца жилого помещения и покупателя-заемщика участвовали и риэлторы, и оценщики, вынужденные внедрять новые стандарты сделок с недвижимостью.
Это была значимая веха в истории Донского народного банка. Лишь через 1–2 года на этот рынок вышли такие крупные организации, как Сбербанк и т.д. Кроме того, первые кредитные сделки Сбербанка на приобретение жилья совершались в рамках не классической ипотеки, а целевого беззалоговового кредитования: на уровне понимания, что эти заёмные средства используются гражданами на финансирование сделки приобретения жилья. Эти сделки не сопровождались оформлением закладных.
Когда руководство Донского народного банка стало понимать, что собственных «длинных» ресурсов в перспективе станет не хватать, возникла необходимость в системе рефинансирования. Было заключено соглашение с АИЖК, которое давало возможность рефинансировать ипотечные кредиты. Позднее – стали сотрудничать с крупными игроками на рынке ипотечного кредитования – КИТ-финанс, ВТБ 24.
Мы реализовывали схемы по направлению заемных средств Клиентов на приобретение квартир на первичном рынке жилья и до заключения Соглашения с АИЖК, и даже до принятия Федерального закона 214-ФЗ, руководствуясь при этом деловой репутацией застройщика. Позволяли финансировать за счёт кредита приобретение квартиры в строящемся жилом доме под последующие обязательства заёмщика оформить закладную по мере сдачи дома в эксплуатацию. Это были индивидуальные программы и новшества на рынке Донского народного банка. Банк участвовал в областных жилищных программах поддержки молодых семей, врачей, субсидируемых за счёт областного бюджета.
«Банк не должен стремиться наращивать кредитный портфель любыми путями»
– Как Вы оцениваете перспективы использования потенциала розничного кредитования в целях местного экономического развития, через схемы взаимодействий банковского сообщества, заёмщиков, органов местного самоуправления или региональной власти?
– Эта идея правильная, она как раз была реализована в Донском народном банке. Будучи заинтересованы в поиске добросовестного заёмщика, мы как кредитная организация стремились к тому, чтобы Клиент не просто приходил к нам с улицы по рекламе, а обращался за целевыми ресурсами, за дополнительным источником средств для зарабатывания. Так что идея кредитования личных подсобных хозяйств зародилась с нашей стороны как идея кредита, который бы в конечном итоге превратился в источник доходов. Скажем, в ст. Багаевке такими источниками, которые бы впоследствии, с наступлением сезона, принесли заёмщику дополнительные ресурсы, служили постройка парников, приобретение посадочного материала; в других районах области – покупка поросят, телят. При выдаче любого кредита мы, безусловно, оценивали возможности возврата.
В реализации этой идеи многое зависит от постановки целей кредитной организацией, которая должна выступать носителем финансовой грамотности, ограничивать человека от критического уровня долговых обязательств, рекомендовать оптимальную схему кредитования, помогать прогнозировать доход и риски заёмщика. Приоритетом не должно становиться наращивание кредитного портфеля любыми путями. С этой целью больше внимания должно уделяться вопросам целевого использования кредита. Вопросы, задаваемые кредитной организацией о целях кредита, не должны превращаться в простую формальность. Должно быть истинное желание разобраться, как кредитные ресурсы будут использованы заемщиком.
У нас [в Донском народном банке] были стоп-факторы, когда человек того или иного уровня достатка обращался с заявкой о предоставлении кредита на неадекватные его возрасту, уровню благосостояния цели. При оценке кредитоспособности заёмщика в Донском народном банке вопрос целевого назначения использования кредита был приоритетным. Кредитные специалисты были аналитиками финансов домохозяйств. Разбирались и на своём уровне останавливали людей от нерациональных поступков.
– И заёмщики признавались в своих истинных целях?
– Это было обязательным условием.
– Могли сказать неправду?
– Вот как раз задача андеррайтеров и кредитных инспекторов заключалась в проверке достоверности сведений, предоставляемых заёмщиком, поручителями. Сейчас банки «продают» кредитные продукты, а в те годы мы «кредитовали». Вплоть до того, что, если потенциальный заемщик заявлял, что ему нужны деньги на ремонт, то кредитные инспекторы, андеррайтеры выясняли, какова площадь крыши его дома, подлежащая ремонту, и т.д. Подобными вопросами, не заходя далеко, можно было выяснить, отговорка ли это – на ремонт, или эта сумма заявителем продумана, адекватна, просчитана и «пережита».
– То есть причина роста рисков в сегменте нецелевого потребительского кредитования, – с одной стороны, – нежелание кредиторов нести затраты, связанные с контролем целевого использования кредитов, а, с другой стороны, – низкая финансовая грамотность населения, которое не до конца осознаёт свои реальные возможности и потребности?
– Наверное, не потребности, но возможности.
Интеграция: смена формата и преемственность
– Как происходила интеграция Донского народного банка в структуру Группы ОТП?
– Интеграция проходила постепенно. OTП был заинтересован в сохранении не только объёмных показателей бизнеса, но и сети отделений, сотрудников, клиентуры и специфики банка. В конечном итоге, правопреемственность в OTП банке нашла, например, разветвлённая сеть терминалов, которая была у Донского народного банка. Кроме того, бизнес получил своё развитие в федеральном масштабе.
Необходимо отметить, что окончательно Донской народный банк присоединился к Группе OTП в мае 2008 г. А филиалом ОТП бывший Донской народный банк стал в феврале 2010 года – тогда Донской народный банк прекратил своё существование, филиал ОТП стал правопреемником всех обязательств. Таким образом, период операционной интеграции занял около двух лет. В этот период мы продолжали работать со своими продуктами, постепенно осуществляя переход на продуктовую линейку ОТП банка, меняли технологии, работу коллегиальных органов, схемы принятия решений, переходили в принципах оценки рисков на стандарты ОТП.
– Можно ли говорить о том, что прекращение деятельности Донского народного банка в результате слияния с ОТП, утрата тесных контактов с местными сообществами, уход от модели банкинга, ориентированного на нужды местного сообщества, на реальные первичные потребности простых людей – один из примеров смены эпох в российской банковской системе, когда на смену небольшим местным розничным банкам пришли крупные сети?
– Можно об этом говорить. Если ко второму полугодию 1996 года на территории области было зарегистрировано 39 региональных кредитных организаций, – и Ростовская область входила в этом отношении в десятку лидеров среди российских регионов, – то на текущий момент их насчитывается только 15. Процессы поглощений, слияний продолжаются. Но справедливый вопрос: пережил бы Донской народный банк кризис 2008 года, будучи самостоятельной региональной кредитной организацией, – остаётся открытым.
– То есть слияние с ОТП Банком было отчасти обусловлено предчувствием кризиса?
– Слияние было оправданно. Это было не предчувствие кризиса, а взвешенное решение найти источник долгосрочных кредитных ресурсов. Вопрос прорабатывали в течение 2–2,5 лет до вхождения в Группу ОТП. Идея привлечения внешнего инвестора возникла, когда сеть Донского народного банка была уже настолько большой, – порядка 41 отделения, – а объёмы ежемесячных продаж кредитов в периоде могли достигать 150 млн. руб., – что мы понимали: привлечение пассивов неадекватно возможностям сети отделений в кредитовании.
Последние два года перед слиянием с ОТП Банком мы были вынуждены сезонно ограничивать выдачу кредитов. Учитывая, что в области (в сельхозрайонах) основными нашими клиентами были владельцы личных подсобных и крестьянско-фермерских хозяйств, весной был бум кредитования, роста кредитного портфеля, а в летний период сохранить эти объёмы было затруднительно. Мы были вынуждены искусственно ограничивать кредитование, делая акцент на наращивании базы кредитных ресурсов. Это ненормально, сеть отделений не должна испытывать и чувствовать таких проблем в резком изменении приоритетов бизнеса: если мы сегодня, например, вынужденно ограничим кредитование, – завтра уже не сможем запустить этот маховик единовременно. Речь шла не о том, сохранить ли кредитную организацию, а о том, чтобы сохранить интенсивные темпы развития банка. Иных путей – без увеличения капитала банка с участием соинвестора или нового собственника – не было.
Правильные решения
– Как можно охарактеризовать моральную атмосферу, преобладавшую в коллективе Донского народного банка? Существовали ли противоречия или разногласия в моменты преобразований, принятия ключевых решений?
– Возвращаясь к Донскому народному банку, о каких-либо противоречиях ни на этапе становления, ни на этапе последующего развития говорить не приходится. Во-первых, мы все приобретали ценный опыт, профессионально росли из месяца в месяц, постоянно искали чего-то нового, не ограничиваясь стандартными схемами работы. Главное, – не боялись нового. Во-вторых, безграничным было доверие к руководству, обусловленное отсутствием видимых ошибок в прошлом и твёрдой уверенностью в том, что я никогда не окажусь перед выбором альтернатив, в законности или справедливости которых я бы сомневался, которые бы противоречили моим убеждениям.
Что касается переходного периода при слиянии Донского народного банка с OTП Банком, – здесь также у членов команды отсутствовали сомнения в правильности решений. Косвенным подтверждением этому является то, что практически вся команда ключевых сотрудников осталась в банке, – команда, сформированная годами. Оглядываясь сейчас назад, я очень благодарен Людмиле Клочко и Леониду Шафирову за тот переданный главный ресурс – коллектив, с которым мне в последующем довелось работать – это была и есть настоящая команда единомышленников.
